高端装备制造新起点：把握自主化、智能化两条主线 高端制造是经济高质量发展的重要支撑。近年来，全球经济发展面临下行压力，世界各国重新认识到制造业在拉动经 济增长、创造就业机会等方面的作用；我国制造业发展的国内外环境日趋复杂，面临着发达国家和发展中经济体双重挤压。在此背景下，二十大报告提出“加快建设制造强国”的重大任务，推动产业链供应链优化升级，锻长板补短板 是当下的重任，在关系国家安全的领域建立自主可控、安全可靠的国内生产供应体系，确保在关键时刻“不掉链子”。 我们认为，高端设备行业投资应把握高端制造关键环节的自主可控以及产业持续向自动化、智能化升级的两大主线。

　　围绕高档数控机床与机器人，推进高档数控机床、增材制造等前沿技术突破；如（机器人制造、航天航空、汽车制造、轨道交通、数控机床等。

　　品牌化：高端装备机械制造行业正待发展机遇之际，只有清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营，那些想成为行业第一品牌的企业才有可能真正成为行业头牌。

　　作为多年来辅导和服务了160多家专精特新企业、细分领域冠军企业品牌30余家的品牌战略咨询服务商世邦大通认为，而在这些各有优势的企业中劈落荆棘、迈向头部企业的道路上，不仅仅要做好自身的产品和技术，品牌打造必须及时提上日程，是必须而非选择。在客户心中夯实品牌的基础、树立自身的品牌印象，才能真正在众多企业中脱颖而出。

　　经济的下半场，行业内卷饱和竞争，企业怎么做好像都很难赚钱，未来何去何从、如何发展？

　　任何行业，都有其生命周期，不同阶段有不同阶段的特点。任何行业，都存在竞争博弈，一开始大家都处在差不多的起跑线，但最终跑下来的结果却截然不同。

　　做企业，一定要深刻认知品类和行业的生命周期，要清楚在不同阶段，应该且必须做好的最重要的事情是什么。

　　行业中只存在两类品牌：一类叫“有品牌”，一类叫“无品牌”。绝大多数企业属于“无品牌”，没有品牌就没有溢价能力，所以价格战成为必然选择。每一个企业家都感受到了竞争的压力，也感到钱越来越不好赚了。不少企业也考虑过要做品牌，但又找不到方向和方法，所以事情就开始拖着，直到最后没有实力、没有资金、也没有机会再去做品牌。

　　在行业发展的4个生命周期里，品牌应该在什么阶段，做哪些“最重要的事情”？“时间维度”代表的是产业阶段，不同阶段有不同的方向判断；“空间维度”代表的是竞争赛道和生态位置，不同竞争格局下要确定自己的最佳位置。

　　“价值”是品牌存在和被用户需要的理由，也是品牌的根本。时间与空间的维度，加上用户需求的维度，共同成为价值决策的关键因素。

　　在不同行业阶段，成功的工业品制造业品牌要么做“超级价值占位”，要么做“超级价值创新”！

　　在行业的成长期（某些行业可以跨越到成熟期的前半程），最重要的是做品牌认知和行业占位。

　　你不能简单地宣传我是某某品类，而更重要的是我做的是不一样的某某品类，你需要建立自己在行业中的代表性价值。

　　如果这个价值对于用户、市场、品类是起到关键性作用的，则就可以称之为“超级价值”，你也将成为行业中“代表性关键价值”的开创者和引领者，并在该价值上建立品牌的“价值领地”。

　　早年很多广告营销型品牌，打广告时卖得火热、广告一停就什么都没有了，为什么？就是因为只有广告思维，却缺乏品牌战略思维。既然已经在花钱打广告了，为什么不建立自己的“超级价值和价值领地”呢？这才是战略，是品牌立足的根本。

　　每个行业都将走向饱和竞争，随着行业竞争的白热化，你会发现建立“价值领地”具有无与伦比的重要性。

　　为什么星星之火可以燎原，因为有坚实的革命“根据地”，这才是生存和发展的基石。

　　●建立在“同质化”基础上的品牌是一盘散沙，只要竞争白热化，大风起时沙飞扬，说好的“百年基业”说没就没了；

　　●建立在“独特价值”基础上的品牌则形成了自己的“独特价值领地”，具备了一定的抗竞争能力，可以在市场上占据一席之地。独特价值如果过于细分，则会“小池塘中养不出大鱼”；如果对品类未来趋势把握得好，则有可能成为发展趋势中的获益品牌，并成长为头部企业；

　　●而建立在“超级价值”之上的品牌，则占位的是品类/行业中主流市场的关键性价值，关键性的需求、关键性的场景、关键性的人群，并致力于成为该价值的代表性品牌，而一旦在行业中形成了自己的“价值领地”，品牌就有了自己的根，企业也将在行业的竞争和发展中长期受益。

　　●因此在制定战略的初期，就要预判未来的趋势，为未来趋势留有“顺理成章的进化空间”；

　　●在战略实施的过程中，需要不断在用户、行业及跨界领域持续强化价值共识，建立“价值领地”，成为该价值的“代言品牌”。同时也要锚实价值的支撑体系，建立更强的竞争壁垒，并在产品研发上围绕“超级价值”的主线进行持续创新，引领行业进步，实现更好的产业价值和社会价值；

　　●在时代的变化中，还要时刻关注技术变革包括跨界科技对行业带来的影响，关注消费形态的变化趋势，保持对“新价值”的敏锐度，从而可以更好地应对未来的变化。

　　所谓“新赛道”，就是从创新维度去重新思考和定义品类或行业，从而创建新的用户价值，并开辟新的竞争赛道。创新并非仅仅只是技术创新，更重要的是打破认知边界后从新维度上重新定义品类的创新价值。

　　如果新价值是能更好满足用户需求的关键性价值，则可以称之为“超级价值”。具备“超级价值”的新赛道品牌将开辟新的大市场，并成为该市场的头部品牌，这也会成为阻挡后来者进入的门槛。

　　●在行业导入期（可延续到行业成长期的前半程），最重要的是做品类认知和用户需求价值，并为新品类开发出更大的或更适合的应用场景，从而创造新的需求市场。同时，也要创建品牌领导者的态势，并建立起品牌壁垒。

　　而一旦这些新项目能够打破传统行业的认知边界，从更新或更高维度创建了“新价值”，则品牌将在资本的推动下，从“换道”进入发展的“快车道”。最近十年，新赛道品牌纷纷涌现然后快速爆红，这套方法成就了很多新赛道品牌，引起了大量资本的追捧。

　　●在行业成熟期，以一线品牌为首的行业阵营已经成型，行业竞争格局基本尘埃落定，此时想要想破局，就需要更强的洞察以及打破传统认知边界的品牌智慧。

　　在同一维度上寻求“比领导品牌更好”的竞争策略往往会失败，而“换维竞争”的策略思维才更容易获得成功。要想赢得竞争，就要从更高或者更新的维度去思考品类，包括品类价值维度、用户需求维度、行业竞争维度，从而创建品牌的“超级价值”，开辟新的竞争赛道。

　　●在传统行业的衰退期，也同样面临着这种选择。很多在行业中占据头部位置的在位企业都希望行业能够长盛不衰，也希望企业能够做成“百年企业”。但如果不与时俱进，“百年企业”也只是一个伪命题。没有一成不变的“百年企业”，只有与时俱进的“时代企业”。传统行业可以持续创新，但创新到了一定的天花板时，或者内卷已经导致行业进入衰退期下行通道时，新的创新就会形成，并对传统行业进行颠覆。

　　“持续创新”是同一维度的进化，“颠覆式创新”则是不同维度的进化。“颠覆性创新”能够获得市场，是因为为用户创造了“新价值”。“超级价值”头部战略，则为创新者开辟大市场提供了实施的战略方法。

　　这是一个变化的时代，一切都存在变化中的“不确定性”。在经济的上半场，你发现只要努力就能够赚钱；而在经济的下半场，你发现所有的事情变得越来越难，因为竞争的维度变了。你需要有“格局思维”和“维度思维”才能更好赚钱。

　　1、在行业发展的进程中，只有率先抢占行业的关键性价值，并形成了品牌认知和地位的品牌才能更好应对竞争、获得更大成功；

　　2、在行业的时间和空间维度变化中，只有保持对市场和需求的洞察力，擅于打破传统认知边界，从而进行超级价值赛道创新的品牌才能够获得更大成功。

　　所以，每个在新时代想要成功的企业家，需要从更高、更宏观的维度去思考问题，把思考的背景放到产业发展的过去、现在和未来的时间维度，再到需求市场与竞争格局的空间维度。才能找到什么时候才是品牌发展的最关键阶段，才能决定自己在什么阶段必须做哪些最重要的事情。

　　从理论上讲，只要能够用心做好产品、具备一定“价值”的企业都可以把价值转化为品牌认知。

　　但是，具备以下条件的企业更有机会展开品牌战略和影响公众认知，从而成为“品类代表”和“头部品牌”。

　　销量领先的企业，虽然没有真正拥有品牌，但因其阶段的领先性，就已经是很好的品牌信任状和背书。

　　只要科学策划，梳理品牌资产，挖掘和建立品牌核心价值，通过品牌的方法和手段，把优势转化为胜势，就更有机会成为头部品牌。

　　2、能够变革技术创造“价值”、尤其是“新价值”的企业，更有机会建立头部品牌

　　中国很多企业在“学习”中成长，逐渐拉近与世界级企业的差距，产品越来越接近或达到世界领先水平。但因为品牌认知的因素，只能成为“价格更低而性能接近”的替代选择。

　　“会学习，更能创造”的企业，通过产品的技术驱动，创造“价值”甚至超越行业传统的“新价值”，改变终端产品的性能、功效和形态，带来C端用户的更优价值体验，甚至带来行业变革。这种情况下的企业具备实施头部品牌战略的条件。

　　华为5G因为学习和创新，拥有全世界最多的5G专利，拥有更成熟的解决方案和硬件系统。华为以品类知识官和品类代表的身份，赢得更高的市场关注度。

　　3、能在终端产品高关注度的“价值属性”上建立价值认知的企业，更有机会建立头部品牌

　　如果企业生产的配件，在终端产品的使用场景中并不具备高关注的“价值属性”，则这类企业做品牌的难度相对来说会大一些。但因为价值有多种维度，所以理论上也可以建立品牌。

　　而一些关键配件在终端产品中的价值地位很高，其带来的价值是高关注度的，直接影响到C端用户的使用体验和购买选择。如：英特尔处理器带来电脑运行速度的体验；莱卡面料带来服装的舒适性和透气性体验……

　　能够直接带来C端用户高关注度价值体验的配件，更具备建立公众认知的良好条件，不仅影响B端客户认知，更能影响C端用户认知。

　　第二个层次：成为产业生态中的“价值缔造者”，生态共赢系统中的价值代表和头部品牌。

　　行业竞争的本质就是品牌博弈，要想赢得竞争就要创建自己的核心赛道，并抢占赛道的头部位置。

　　在新的头部品牌战略中，企业角色发生改变：“产品”生产商 →“价值”供应商。

　　首先，让自己的“独特价值”成为终端产品的核心价值，直接影响C端用户的体验，让品牌成为品类关键价值的代表者，从而建立品牌在品类中的头部地位，赢得话事权，带来销售的领先。

　　更进一步，让品牌成为产业价值的缔造者，围绕“价值”重新思考和构建产业生态，企业思考的角度不再是“如何卖出更多的产品和占领品类头部”，而是“如何创造更多价值做大产业市场，让全产业上下游企业共赢”，则品牌将成为产业生态中的“价值缔造者”，生态共赢系统中的价值代表和头部品牌，是产业生态中的太阳。

　　过去十年，上海世邦大通战略咨询一直扎根在工业营销领域探索及沉淀，服务有200多家的工业企业，覆盖了初创型企业到行业头部企业不同阶段类型，截止到2021年底，由投行部荟强投资保荐的科创板企业共计165家，在持续服务下，东润换热、芯石股份、亨诺科技、孚凌自控、海勃膜、天演移位、威泊股份、嘉柏利通、亿景能源、芯谊风电等多家企业已正式启动IPO规划，该十家公司计划三年内转A股上市！

　　我们致力于帮助中国工业品企业统筹谋划未来10年品牌顶层战略和竞争路线图。为高端装备机械制造业提供战略规划和商业模式创新咨询服务，团队中包括咨询和资本在内的专家资源，力求通过“管理咨询+投资银行”的综合服务能力助力双碳能源战略升级！

　　我们深信，未来十年只有从竞争战略高度出发，中国企业才能实现从“中国制造”向“中国创造”、从“中国速度”向“中国质量”、从“中国产品”向“中国品牌”的三大转变，进而推动中国迈入全球强国行列。